華為的四次危機

正在發生的沸沸揚揚的孟晚舟事件，預示着華為在新的經濟周期下要面臨新的危機。華為如何度過這次危機，關乎其未來的重要發展走向。從華為歷史上經歷過的四次大危機及其應對措施來看，華為的危機管理和風險防控機制已經相當成熟，並領先於中國大部分企業。

第一場危機：2002年「華為的冬天」

2001年到2002年，華為遭遇了一次真正意義上的生死存亡關頭。為此，任正非還專門寫過《華為的冬天》一文。從1987年至今，華為的業績都處於上升趨勢中，只有2002年的時候，出現史無前例的負增長。任正非同時罹患抑鬱症。對全員持股的華為來說，負增長簡直是一場災難，之前員工從來沒有真的意識到自己投入到華為的錢有可能會血本無歸，導致員工人心惶惶。華為推行員工持股制后，任正非的股權已經被稀釋到1.42，其他部分都是員工共同持有。員工也從來不會擔心這些錢會回不來，因為公司每年給員工的分紅率高達30%。面對突如其來的負增長，員工中出現了波動。有的要求退股，有的要求離職並且要求公司兌現股權，甚至還有人要求股權重組。那時候，華為還面臨很多官司。現金流本來就是負增長，此前的2001年，華為還出現了歷史上著名的 「萬人大招聘」，在逆勢擴張。當年的業績目標是330億，實際完成了220億，還有1/3沒完成。業績沒完成，但預算是擴張的。這就暴露出華為的早期發展模式野蠻擴張的弊端。華為可謂內外交困。

最終華為能渡過難關，是源於美國艾默生公司進入中國。這真的是靠運氣的眷顧，艾默生在歷史上是靠併購發展起來的公司，所以進入中國以後就開始併購，以約60億人民幣的價格購買了華為的通信電源業務，解決了華為的現金斷流問題，將華為從瀕臨倒閉的窘境中解救了出來。

反思之一：「領先半步是先驅，領先一步是先烈」

經歷過這場風波，華為開始反思這場危機背後的成因是什麼。同時期同行業中，中興當時正處於增長的高峰期，UT斯達康也在短時間內實現了從一文不名到上百億銷售的大跨度發展，而這些同行並沒有經歷這樣的「冬天」。因此，華為對自身危機成因的第一個判斷，是由於戰略性的失誤。華為早期做研發的時候，曾經採取了非常保守的策略。比如，1990年，在做運營商網絡設備的研發方向選擇的時候，在模擬技術和數字化技術之間，華為選擇了前者。因為當時老任判斷，中國通信的發展節奏不會那麼快。國家計委給的數據，到2000年電話的普及率大概在5-6%左右，而實際上是50%。那時候華為預估，一個縣級市場有2000門交換機就夠用了。而在2000門以下，數字技術相對於模擬技術是沒有優勢的。但出乎意料的是，中國那時的數字技術發展非常快，華為的模擬技術還沒完全開發出來就過時了。華為緊接着就馬上投入數字技術研發領域。

吃一塹之後，任正非覺得，不能太保守，要激進一些，一定要瞄準未來的技術做研發。所以從1998年到2000年，華為一直投入到3G技術的研發。當時萬人大招聘的人員，幾乎都投入到了3G技術當中。不曾想，世界的「寒冬」來了，受全球IT技術網絡泡沫的影響，3G的發展進程全球放緩。當時中國的3G發展被寄予厚望，但信產部遲遲不發3G牌照，移動、聯通兩大移動運營商也都一籌莫展。而電信、網通兩大固話運營商更是無從下手，大家都明白，移動通信一定是趨勢，固話是沒有未來的。於是電信、網通就強推小靈通，拿不到牌照就硬上，先把客戶圈住再說。華為一心開發先進的3G技術，錯失了小靈通的競爭市場。這個戰略性的失誤在華為總結成了一句名言：「領先半步是先驅，領先一步是先烈」。從中我們可以看出，華為的理念是一步步形成的，從先保守後激進，到不保守也不激進。這體現出華為的自我糾錯能力是非常強的。

危機反思二：華為只有高管，沒有高層

第二，公司管理體制問題。華為2003年開始實行輪值制度，這個制度的推行，也是源於對2002年危機的反思。雖然是老闆判斷失誤，但為什麼在老闆拍腦袋的時候公司里一路綠燈？為什麼在公司體制上毫無抵抗之力？

華為之後請了諮詢公司來做調研，諮詢公司得出結論：華為只有高管，卻沒有高層。儘管有很多副總裁，但這些副總裁也是只有職位，沒有高層決策能力；有職務，沒有高層結構。決策者只有老闆，不用經過高層討論。於是，華為決定建立真正意義上的高管層，成立經營委員會（EMT)，對所有的決策進行論證表決，最大限度避免風險。這一舉措實行之初，任正非發現，所有的方案都要經過高層表決，總裁權力就受到了限制，變成了「會議召集人」。任老闆覺得沒太大意思，不願意一個人坐這個位子，於是就有了總裁輪值制度。另外八個人，每輪半年，每人兩輪，一共進行了八年。到了2012年，華為認為輪值的人太多，沒有效率，就把總裁輪值改成了CEO輪值制度。這就是華為歷史上著名的輪值CEO制度的來源。

第二場危機：2008—2009，輿論壓力與人心危機

第二次危機發生在2008—2009年，新《勞動法》出台，規定在公司工作滿十年的員工，可以與公司簽訂無固定期限勞動合同。就是說，符合條件的員工可以自主選擇是否簽訂永久合同，而公司則沒有這項權利。這對華為挑戰很大。《華為基本法》開篇就提出，要把市場壓力傳遞給每一位員工，使組織永遠處於激活狀態。這是華為人力資源最基本、最核心的指導思想。華為人力資源的三項基本原則是：幹部能上能下、員工能進能出、工資能高能低。做到這三點，就把市場的選擇直接指向了員工，市場壓力就能直接傳遞到員工層。這是華為人力資源機制的核心，是永遠堅持的三條底線。然而，新《勞動法》的出台對華為的衝擊很大。

重新確立以奮鬥者為中心的企業文化

為了應對這種狀況，華為採取了一項措施——花了一筆錢買斷7000人的工齡，重新簽合同。結果被媒體炒作成華為挑戰《勞動法》，人大法工委也發聲說，華為這項舉措是無效的。只要員工不離開，員工工齡無論是否買斷，都要繼續享受公司待遇。這件事彷彿捅了馬蜂窩，一時間鬧得沸沸揚揚。外界出現了很多攻擊華為的聲音，說深圳有兩個血汗工廠：一個是華為，一個是富士康。面對這種人心浮動、危機重重的局面，華為在內部以展開奮鬥者文化大討論的方式，來穩定人心。 「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期持續艱苦奮鬥」等理念，就是這時候確定下來的。任正非和員工面對面討論。用了一年多時間，讓員工在心理上與公司達成和解。員工要選擇做奮鬥者還是勞動者，要成為奮鬥者就要表明自己願意服從公司安排，到最艱苦的地方去。正是因為這場大規模的企業文化運動，重新動員了員工的奮鬥意識。那段時間正是任正非思想高度活躍的時期，「深淘灘，低作堰」「力出一孔，利出一孔」，都是當時誕生的。華為由此得以渡過這場人心危機，捍衛了核心價值觀。

第三場危機：2013-2014，互聯網衝擊下的行業危機

第三次危機發生在2013年到2014年，來源於互聯網的衝擊。互聯網在那個時候瘋狂到可以顛覆一切的地步。在互聯網衝擊下，其他各行業都覺得過兩天自己就要被淘汰，傳統企業彷彿搖搖欲墜，危機四伏。任正非當時針對這些現象寫了許多文章，現在我們回頭看，篇篇都切中要害、直指人心。但當時，任正非卻幾乎處於被自媒體「圍攻」的狀態：任老闆是不是老了？他還能不能適應互聯網的要求？甚至很多華為內部員工都認為華為的商業模式過時了，想去做互聯網。企業再次出現人心浮動的局面。

千鈞定力直指行業定位

任正非告訴員工，要冷靜應對互聯網。他打了個比方：我們是修鐵皮管道的，而互聯網面的很多內容就像是水，水要依託管道才能輸送。互聯網是一項技術，本身並不製造新的東西，只是在改變製造的效率。有了互聯網，房子依然是房子；車依然是車，也飛不起來；豆腐還是用來吃的，也變不成互聯網豆腐。互聯網的本身的價值，是應用好這項技術帶來的效應。它越發達，越需要鐵皮，越需要管道，而華為恰好就是做這個的。這種定力，是老任的厲害之處。所以，華為在互聯網衝擊下沒有暈頭轉向，再次安然度過危機。

第四場危機：2018-2019孟晚舟事件，與國咸休

前三次危機都比不上孟晚舟事件所帶來的影響之大。因為此次華為面臨的是超級大國國家力量的合圍，一個企業是很難對抗國家的力量的。無論這件事情如何結尾，華為作為中國企業的代表，直面此次危機的做事風範是大氣的。

12月1號事情發生後，當事人孟晚舟於第一時間申請限制信息公開，有關報道是五天之後才見諸媒體的。在這五天裡，華為做了足夠的準備：第一，財務出身的梁華代替孟晚舟行使CFO職責，保證公司有序運行。第二，12月6號，華為發出致供應商的一封信，以穩定供應商。在華為150多家核心供應商裡，有90家來自美國。當時，華為供應商的股票全方位下跌。這封公開信的目的，正是為了穩定持華為的供應商隊伍，特別是美國供應商。第三，是關於「非法入侵」的理性闡述。首先，華為不知道孟女士有任何不當行為；其次，華為相信法律的公正，決不挑戰法律；第三，華為一向遵守所在國的各項法律法規。

直到孟晚舟被保釋，華為一直保持理性客觀的態度，沒有說一點多餘的話，也沒有義憤填膺。外交部的發言相比下還是比較激烈的，要求放人。華為在那封致供應商的公開信中，卻傳遞出了足夠多的信息量：首先堅持華為沒有違法；其次，站在客觀角度指出了這件事情的核心——美國政府干涉了公平競爭。相比於前段時間中興事件的極度情緒化的回應，華為保持了足夠的剋制、自信和風度。

華為風險觀：企業如同植物，根扎得越深才能越強大

通過這幾次危機事件的回顧，我們可以看到華為擁有成熟的風險理念。前幾年，華為官方授權田濤老師和吳春波老師寫了《下一個倒下的是不是華為》這本書，其中談到華為的風險理念。書裡引用了一個植物學家的話：動物跟植物的最大區別是，動物能移動而植物不能移動。動物遇到緊急情況可以跑，比如羚羊和豬遇到老虎，都會逃跑，不同的只是速度而已。而植物一旦長出來，敵人來了也無法躲避。但是，植物的戰略最厲害之處恰恰就是紮根，根越深，植物越強大。很多人認為企業是動物，可實際上企業是植物。哪裡有水，植物的根就往哪扎；哪裡有陽光，植物就向那個方向長。植物對環境很敏感，同時也對環境很包容。即使環境藏污納垢，它也會默默接納，從周邊獲得營養。這就是華為的風險理念。

緊跟大國戰略，築牢風險機制

在惡劣的國際形勢下，華為作為一個中國企業，知道自身是無法躲避大國之間的政治紛爭的。所以，華為從不抱怨，而是一直闡明，自己作為一個中國企業，必須紮根中國，同時企業能做的，是必須對政治敏感，最大限度規避風險。早在1998年，華為就開始嘗試走進國際市場，但真正大規模的國際化是在2002年左右。那時正值華為的冬天，為緩解企業面臨的巨大國內壓力，任正非決定打開國際市場。到2005年，僅用幾年時間，華為的國際業務就超過了國內業務。但在走向世界的過程中，華為也遇到了極大的障礙。

電信行業是非常敏感的。我當年在給一家運營商做項目的時候，他們最早用的系統是一家跨國公司的，到最後換華為的時候，才發現那家跨國公司的項目組曾在移動系統裡，種了六個免費電話。這件事神不知鬼不覺，經過幾年時間才被發現。由此可見，電信行業的敏感度和危險性非常高的。

因此，華為為避免風險，最早的國際化戰略就是緊跟國家戰略——中國在哪兒建立外交關係，華為就跟着往哪兒走。中國政府是以項目投資的方式支援外交國家，而中國政府給當地政府的貸款，會直接划給做這些項目的中國企業。跟着國家戰略走，能彌補企業流動資金的不足，所以華為早期的產業都圍繞着「一帶一路」。但是，跟着政府的腳步走，在西方以外交手段對中國貿易進行制裁的時候，中國企業也就無法躲避這種風險。華為對此有充分的了解，因而早期就建立了風險控制機制。對於應對這場危機，前期應該說是做了必要準備的。孟晚舟的一系列表現也是非常專業的。任正非在孟晚舟被釋放的時候重新發了之前的一篇文章，絲毫沒有抱怨西方的意思，反而主張一定要融入西方。越是融入，對於解決問題就越有利。這足以讓美國民眾看到華為對美國法律的尊重。從這種意義上說，華為這場仗打得很漂亮。

國際化的前提是充分尊重和融入

華為的風險機制絕非短時期建設出來。早在2009年，華為就有黨委，而且是掛兩塊牌子。華為的黨委在國內叫黨委，在國外叫道德與法律遵從委員會。其用意是告訴當地政府，我們企業會遵從當地的法律、風俗習慣和道德要求。

2008年以後，華為人力資源管理的主要方向是支撐公司走上國際化進程，其中一項很重要的舉措就是鼓勵員工融入當地文化。華為的所有對外文件，一律用英語，內部部門設置都以英語來命名，公司上下學英語成風。這對一個十幾萬規模的團隊來說，艱難程度可想而知。除了語言的融入，還要了解當地風俗。比如，到了沙特，不管公司多忙，當地員工一定要停下來做禮拜。再比如，非洲的某個國家，當地人為了表示尊重，要給你敬麵包，他在麵包上咬一口，你也要在上面咬一口。兩口之間對的越齊，說明你的禮節越重。大家心理上很難接受，可是不融入這種文化又無法開展工作。於是就想出一個辦法，當人家遞上麵包的時候，我們先咬一口，然後再遞給他。這樣既尊重了當地文化，又保證了衛生。由此可見，華為的文化改造是從裡到外的。

華為的危機公關：尊重西方規則，運用中國智慧

再來看孟晚舟事件。加拿大法官讓孟晚舟交1000萬加幣的保釋金。一般人也許是趕快交完就算了，可是孟晚舟這1000萬的來源結構卻大有深意。其中，700萬是她老公拿的，200萬是她的鄰居拿的，100萬是華為加拿大籍的前員工拿的，還有一個合作夥伴拿了1000加幣。這絕不僅僅是錢本身的意義，這筆錢的構成非常符合西方人的習慣，有力地證明了孟晚舟是一個優秀公民。她的員工願意拿錢擔保她，鄰居願意拿錢擔保她，合作夥伴願意拿錢擔保她，家人願意拿錢擔保她，足以證明她是一個值得信賴的優秀公民。這恰恰是西方人最看重的。

所以，華為處理國際化問題的方式，遠遠領先於其他很多中國企業。表面上完全尊重西方的規則，更深層次地則體現出了中國人的智慧。從這個意義上說，我認為華為無憂。當然這並不意味着接下來的路，華為都會一帆風順，因為誰也不知道美國下一步的做法是什麼。但我個人認為，孟晚舟事件對處於中美貿易戰中的中方來說，是加分項；而美國的做法對自身則是減分項。在此之前，中國在貿易戰中一直處於守勢，對美國的強勢做法忍氣吞聲，只有招架之功，沒有還手之力。而華為事件則可能成為扳回一城的重要節點。所以，儘管對華為來說，這是一次危機；但同時也體現了華為風險控制機制的厲害。■