「我們是儲備人才，不儲備美元，最終儲備出自己的人才庫。」
9月4日，華為心聲社區刊發華為總裁任正非的內部最新講話，講話日期和場合是7月28日的「高端技術人才使用工作組對標會」。
任正非在會上指出，華為要建立一個自己的高端人才儲備庫，只要是優秀人才都可以進來，包括非邊界內專業的人才願意到邊界內來工作，華為就願意要。「我們朝著假設的方向，不斷探索，不斷儲備。」
「當然，高端人才全部是指技術方面，管理類或其他行業不在此列，管理類的幹部走垂直循環、在實踐中逐步成長的道路，沒有層層的實踐成功經驗積累，很難有破格提拔的可能。」他說道。
任正非還表示，對優秀人才的激勵，最主要是讓他們能找到自己熱愛的工作崗位。「我認為，物質激勵不是最主要的，第一點應該是他能找到自己熱愛的崗位，當他熱愛時，就會踏實工作。若果自己的興趣愛好與工作機會相結合了，他就會無怨無悔。」
他指出，全才是從專才中產生的，領袖是自然成長起來的。全才首先一定是專才，全才是從專才中成長起來的。他在某一項鑽研得很透，在其他項就能理解。如果沒有專才，就不可能成為全才，沒有專才的「全才」也許沒有突破能力，繞著城牆轉，找不到放「炸藥包」的地方。
「小孩走路喜歡踩小水坑，只有他自己摔兩次，才知道水坑不能踩，才有自主決策能力。所以，我們強調要有成功的實踐經驗，做一個小項目成功，他就知道什麼叫決策；如果他一個事情都沒有成功過，他當高級幹部時的決策就是胡來。」任正非說道。
根據華為年報，截至2022年底，華為研發員工超過11.4萬名，佔總員工數量的55.4%。2022年，華為研發費用支出約1615億元，佔全年收入的25.1%。近十年累計投入的研發費用超過9773億元。
以下是任正非講話原文：
一、我們要建立一個自己的高端人才儲備庫，不拘一格獲取優秀人才，但在招聘時要講清楚公司的業務邊界，允許在邊界內研究探索。
公司已經明確，我們要努力在有限的業務範圍內領先世界，不是在全方位領先。所以，我們產品的邊界是收縮的，研究的邊界可以適當寬一些，也不是寬得無邊。那麼，招聘的時候，首先要划定一個業務邊界，講清楚我們的理想是什麼、邊界是什麼。不在我們這個邊界內專業的人員，他是否願意從事在邊界內的工作？如果他願意，轉行是可以的。比如，孫中山本是學醫的，先是醫人，後來醫國。我們公司出售的莫貝克電源公司的主力曾是牙科醫生，因為技術是相通的，他雖然學習神經學、蛋白質生物學等，但計算能力也很強。所以，我們不要對人才有固定看法。
我們要建立一個自己的高端人才儲備庫，只要是優秀人才都可以進來，包括非邊界內專業的人才願意到邊界內來工作，我們就願意要。我們朝著假設的方向，不斷探索，不斷儲備。我們是儲備人才，不儲備美元，最終儲備出自己的人才庫。當然，高端人才全部是指技術方面，管理類或其他行業不在此列，管理類的幹部走垂直循環、在實踐中逐步成長的道路，沒有層層的實踐成功經驗積累，很難有破格提拔的可能。
二、對優秀人才的激勵，最主要是讓他們能找到自己熱愛的工作崗位。
如何留住優秀人才？我認為，物質激勵不是最主要的，第一點應該是他能找到自己熱愛的崗位，當他熱愛時，就會踏實工作。若果自己的興趣愛好與工作機會相結合了，他就會無怨無悔。因此，我們要重視這些人才在工作崗位的發揮，同時也在貢獻上去評價他。
公司指定了一批高級專家，信任他們對人才的識別和評價，去入職新員工中尋找合適的人。專家先把一些題目出在網上，有人回帖，專家就去找他喝咖啡溝通，判斷這個人是否明白了題目，是否有破題的能力，他適合到哪個部門工作、定多少級，專家簽字就行。新員工在入職時就可以有差異化，為什麼同班同學一定要整齊劃一前進呢？我們不要擔心定錯級，即使定錯也是一個短時間的問題。如果他確實沒本事，過一段時間就會被自然淘汰，也只拿錯了短時間的高工資；如果他確實有本事，就還會往上升，很快就能超過你的標準線。如果在定級上有擔心，可以有一個主談人和一個復核人，兩人簽字就確定了，不需要強調嚴絲合縫100%準確，可以適當模糊一些。
其實，集體評議往往會埋沒人才。「歪瓜裂棗」很多，我們的專家要識別他特殊能力的一面就行，也不用全面評價一個人，「不拘一格降人才」。比如，清華大學數學系主任熊慶來讓只有初中學歷的華羅庚破格進入清華大學，開啓了華羅庚高水平數學的研究生涯；羅家倫當清華校長時，錄取了數學成績只有15分的錢鐘書，成就了一位文學大師。初始職級，在校園招聘時可以定一次，在與優秀新員工喝咖啡時也可以再定一次，我們直接授權這批專家。
三、全才是從專才中產生的，領袖是自然成長起來的。
第一，全才首先一定是專才，全才是從專才中成長起來的。他在某一項鑽研得很透，在其他項就能理解。如果沒有專才，就不可能成為全才，沒有專才的「全才」也許沒有突破能力，繞著城牆轉，找不到放「炸藥包」的地方。系統性的、闡述性的和構建性的專家合起來也不行，就如皮蛋粥一樣，皮蛋還是皮蛋，粥還是粥，並沒有發生物理和化學性的轉變。
領袖是自然成長起來的，不是我們去找。大家看到，為什麼大領袖、大統帥絕大多數都是小鎮上產生的？因為大都市很重視規矩，約束很多，當然不僅僅是父母、社會、環境、同時代的小朋友，因此它們大量產生的是工程師、藝術家；小鎮沒有那麼多條條框框，小孩也不懂得太多的世界，他們在某一件事上就容易抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就容易成長起來，產生歷史貢獻。例如毛澤東、粟裕……。他們一定要具有解決問題的能力，才知道問題是怎麼解決的。小孩走路喜歡踩小水坑，只有他自己摔兩次，才知道水坑不能踩，才有自主決策能力。所以，我們強調要有成功的實踐經驗，做一個小項目成功，他就知道什麼叫決策；如果他一個事情都沒有成功過，他當高級幹部時的決策就是胡來。我們在選擇幹部的時候，貫徹沒貢獻不考核，節省人力資源。
財經這幾年在世界名牌大學裡招了很多人，先派到非洲去做PFC。PFC要做覈算，覈算就一定要懂業務，就一定要去看基站、板件……是什麼，這樣他對業務有一點理解；不理解業務的財經人員，只能做會計。瞭解兩年以後，從基層CFO、精算師……他慢慢循環上升，最後到機關來，機關就沒有了「空軍司令」，而是知曉項目的管理者。所以，現在我們招聘的系統工程科學家、博士，也是先到產品線，從產品到開發……，再一點點升級上來，不是一來就能夠做規劃的。
第二，我們要建立一個高級專家交流平台，便於跨界交流。比如，光的專家走到交換去，硬件的走到軟件去，軟件的走到硬件去……超越現有專業上面再有這樣一個跨界平台。垂直專業是煙囪，跨界專家交流平台就是在煙囪上面搞一朵雲，這樣大家就知道跨界交流、融合創新也是一個很好的出路。
四、我們公司要創造人才成長的土壤和寬容的環境，讓大家暢所欲言，「炸開」思想，讓優秀人才湧現，英雄倍出。
華為公司一直貫徹選拔制，因為人才不是靠培養，而是自我成長，我們要創造人才成長的土壤，就如「一杯咖啡吸收宇宙能量」。我們不要給高級專家擔負太多管理人才的責任，不要搞「拉郎配」，要給他們自由度，他有多大能量就發揮多大能量。
第一，高端技術人才在適合的工作崗位，一定會顯出他的價值來，然後在價值體系去評價他。我們可以設一個高端投訴平台，大家有問題就寫郵件到這個平台，人力資源去聽他傾訴，做成紀要報給有關部門幫助他調整。我們可以安排一些人際理解力強、熟悉華為流程、善於溝通、善於團結人的老員工，到導師部去聽群眾的聲音，調節矛盾。
第二，在人才成長過程中，我們要創造一個寬容的環境，讓大家願意暢所欲言，互相啓發，把思想炸開。一是，喝咖啡是一種形式，網聊也是「喝咖啡」，比如2012實驗室在群裡的討論就很激烈，關於軟件突圍方向在心聲社區的回帖有1500多條，別看這一片罵聲，這就是貴人指點、高僧開光、西漢張良在橋頭獲得的天書……。對新員工是多麼好的指引。我為什麼不願意網聊，願意喝咖啡呢？我認為講話互動比文字互動效率高、表述更清楚。二是，高級專家要用更多精力來讀文獻，而不是埋頭做事。比如，把一半時間用來讀文獻，寫寫感想。三是，我們「黃大年茶思屋」應該號召所有員工把他認為好的文獻轉帖過來，如果涉及知識產權問題，就把索引貼上來就行，大家再去那個網站上查閱，這也是一個溝通方式。
今天聽了匯報，你們工作的基本思路是清晰的。歷史滾滾向前就會有新陳代謝，有人選擇離開就會有繼任上來，但是我們要形成一個良好機制，讓優秀人才湧現，英雄倍出。■
轉載自：觀網財經
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